DQZHAN訊：沒有企業(yè)能永遠(yuǎn)跑贏市場(chǎng) GE也不例外

“沒有企業(yè)能夠永遠(yuǎn)跑贏市場(chǎng)，所謂常青樹就是一個(gè)神話?！?016年夏初，理查德˙福斯特教授在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版采訪時(shí)說的這句話，如今有了深刻的驗(yàn)證。美國通用電氣公司(GE)110年來將**被踢出道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)，標(biāo)志著這家工業(yè)時(shí)代的標(biāo)志性企業(yè)也開始走向沒落了，令人不勝唏噓。

福斯特這個(gè)名字可能并不為國人熟知，但他提出的創(chuàng)造性破壞理論，在2012年被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“20世紀(jì)管理學(xué)偉大時(shí)刻”之一。該理論指出了企業(yè)長期運(yùn)營面臨重大改變的必然性以及績(jī)效增長局限，啟發(fā)克萊頓˙克里斯坦森創(chuàng)立了顛覆理論。

他在那次訪談中提到了GE，在他看來，GE是一家管理很優(yōu)良的公司，但GE長期以來的管理和流程所達(dá)到的結(jié)果，和沒有管理混亂無序的資本市場(chǎng)達(dá)到的結(jié)果相同;其實(shí)市場(chǎng)的多樣化和風(fēng)險(xiǎn)性都遠(yuǎn)高于公司，GE很多樣化，但它無法像市場(chǎng)一樣多樣化。相信這些對(duì)于我們看待今天GE的處境會(huì)有一定啟發(fā)。

顛覆系統(tǒng)不可預(yù)測(cè)

HBR中文版：你提出的“創(chuàng)造性破壞(CreativeDestruction)”理論和“顛覆性**”，以及約瑟夫?熊彼得的破壞理論有何關(guān)聯(lián)?

福斯特教授： 1986年我出**本書《**：攻擊者的優(yōu)勢(shì)》(Innovation: The Attacker' s Advantage)時(shí)，克里斯坦森曾為我工作過一段時(shí)間。那本書的第五章名為“防守者的優(yōu)勢(shì)”(Defender's Dilemma)。后來克里斯坦森出了《**者的窘境》一書。但我的觀點(diǎn)是，**者沒有窘境，他們是想成功的小公司和初創(chuàng)公司，沒有什么**成本(legacy cost)。大公司才有窘境，如果想**就必須先清理掉**成本。進(jìn)行變革前，它們必須考慮周全，這就是為什么我將之稱為防守者的窘境。我認(rèn)為我的書對(duì)克里斯坦森的研究有啟發(fā)，以前很多人覺得**是連續(xù)的，我覺得**是跳躍性的，*初我發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象時(shí)，將之稱為“discontinuity”(非連續(xù)性)，克里斯坦森將之稱為“顛覆”，當(dāng)然他的表述比我的更好。

我是工程專業(yè)出身，我了解技術(shù)。受物理?xiàng)l件所限，技術(shù)進(jìn)步并不是無限的。因此，當(dāng)公司做出基本方法的改變，尤其是為了避免能預(yù)見到的限制時(shí)，我將之稱為顛覆。這本書出版后，我才發(fā)現(xiàn)熊彼得多年前的研究也和我有異曲同工之處，只不過當(dāng)時(shí)他在商業(yè)界并不為人熟知。我很贊賞他的想法，于是在2001年出版了《創(chuàng)造性破壞》一書(Creative Destruction)中提到了關(guān)于熊彼特的內(nèi)容。

HBR中文版：距離你的暢銷書《創(chuàng)造性破壞》已經(jīng)過去了13年，如今你在進(jìn)行哪些新研究?

福斯特：我正在籌備自己的第三本書，名字可能叫《狩獵者還是獵物》(Predator or Prey)。以聯(lián)想為例，它是狩獵者還是獵物呢?很難界定，狩獵者和獵物只是資本市場(chǎng)中的四五個(gè)生物圈之一，還有其他動(dòng)物，比如股市上有牛和熊，它們和狩獵者與獵物不同。現(xiàn)在大公司面臨的處境，就好比一個(gè)正在被數(shù)以千計(jì)的鳥類攻擊的人，任何一只鳥都可能**掉，但剩下的鳥會(huì)前赴后繼。無論其大小，我們現(xiàn)有的任何經(jīng)濟(jì)分析都是在檢視一只鳥，沒有人真正關(guān)注整個(gè)鳥群。一只鳥的力量可能不大，但鳥群的力量不容小覷。而我在做的就是審視整個(gè)鳥群。

另外一個(gè)模型是閉環(huán)系統(tǒng)(feedback system)。美聯(lián)儲(chǔ)和中國人民銀行關(guān)注著各行各業(yè)。與此同時(shí)，市場(chǎng)也在關(guān)注著美聯(lián)儲(chǔ)和中國人民銀行?？梢哉f，這是個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此互相關(guān)注的閉環(huán)系統(tǒng)。以飛機(jī)為例，閉環(huán)系統(tǒng)能讓飛機(jī)保持穩(wěn)定，飛機(jī)能判斷外面的天氣情況，調(diào)整飛行模式。在商業(yè)世界里，不僅“飛機(jī)”在觀察“外面的天氣”，外面的天氣也在觀察飛機(jī)的情況。如果“外面的天氣”想讓飛機(jī)失事，就會(huì)發(fā)生改變。商業(yè)天氣變化無常、動(dòng)態(tài)且不可預(yù)測(cè)。

HBR中文版：所以您的理論并沒有框架?

福斯特：過去25年來我的框架都沒有變：一直在尋找問題，發(fā)現(xiàn)不一致之處(inconsistencies)。我對(duì)“能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來”持懷疑態(tài)度。顛覆系統(tǒng)是不可預(yù)測(cè)的，正如庫爾特˙哥德爾(Kurt Godel)(20世紀(jì)30年代普林斯頓大學(xué)物理學(xué)家)在他的不完全定理中表達(dá)的，如果你定義一個(gè)包含了所有事物的系統(tǒng)，其內(nèi)部就無法達(dá)成協(xié)調(diào)一致。如果系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致，那么就不可能包含所有事物，一定會(huì)有所遺漏。用這個(gè)觀點(diǎn)來分析市場(chǎng)也同樣適用。如果你構(gòu)建了一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型，認(rèn)為自己描述了整個(gè)系統(tǒng)，那么肯定有事物沒有囊括其中;如果你包含了所有事物，那么它們并不能天衣無縫地拼接在一起。在傳統(tǒng)的19世紀(jì)世界觀中，必然會(huì)有各種各樣自相矛盾的地方和異常情況。

常青樹是神話

HBR中文版：你說過沒有公司能永遠(yuǎn)跑贏市場(chǎng)，這是否意味著，所有的公司注定會(huì)失敗?你給那些追求基業(yè)長青企業(yè)的建議是?

福斯特：美國歷史*悠久的公司是佳士得拍賣行(CHRISTIE'S),其歷史可追溯到18世紀(jì);但它早已不是成立之初的同一家公司了。在標(biāo)普500的公司中，大概有100多家歷史超過百年，比如強(qiáng)生、寶潔，我將它們稱為“壽星”(methuselah)。它們對(duì)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)十分重要，雇用了標(biāo)普500中37%的員工。但它們的BM值(賬面市值比market-to-book ratio，BM值高的公司平均月收益率高于BM值低的公司)只有0.5。而那些快速增長的高科技公司雇用的員工也占標(biāo)普500的35-40%，但它們的賬面凈值比約2.5，是老公司的5倍。

沒有人認(rèn)為老公司還能成長。我研究過四五十個(gè)案例都是如此。確實(shí)也有公司能在長時(shí)間里大幅跑贏市場(chǎng)，但鳳毛麟角。我見過*好的公司是做工業(yè)設(shè)備的美國丹納赫集團(tuán)(Danaher Corporation)，現(xiàn)在它們主營生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備。過去30年里其表現(xiàn)比標(biāo)普500公司要好12%，是我見過*高的公司紀(jì)錄。還有一些表現(xiàn)也不錯(cuò)的，更年輕的公司，比如亞馬遜和谷歌，但它們能保持30年嗎?我不知道。

所謂常青樹就是一個(gè)神話，那種20歲時(shí)投一美元買股票，幾十年之后漲幾十倍，只不過是報(bào)紙上博眼球的故事而已，以前不是，現(xiàn)在不是，以后也不可能是真的。

HBR中文版：它們成功的秘訣是什么?優(yōu)良公司的共性是什么?

福斯特：我想關(guān)鍵在于它們有更好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。多數(shù)公司的表現(xiàn)都會(huì)隨著CEO換人而波動(dòng)，但從我10多年來的觀察來看，丹納赫歷經(jīng)3屆CEO，每位CEO會(huì)親自選擇下一任優(yōu)良的接班人，公司表現(xiàn)從未出現(xiàn)**動(dòng)。丹納赫能獲得持續(xù)增長，而非曲折增長的方式成功的秘訣就在于，找到了如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持優(yōu)良的CEO 方法。其高管層看起來比其他公司優(yōu)良得多。雖然具體內(nèi)情不得而知，但他們很有一套把自己的過人之處傳承下去的方法。能和丹納赫媲美的優(yōu)良企業(yè)不多，因此很難從統(tǒng)計(jì)學(xué)上進(jìn)行測(cè)試。

HBR中文版：華為有點(diǎn)像丹納赫，甚至不想上市。

福斯特：這點(diǎn)很重要，很多公司都想通過上市籌集資金，但真正優(yōu)良的企業(yè)不需要這樣做?，F(xiàn)在，很多年輕創(chuàng)業(yè)者來問我如何通過上市籌錢，我會(huì)反問他們?yōu)槭裁匆@樣做，為什么不提高價(jià)格?如果成本7美元，我可以賣10美元，難道不好嗎?我不知道有什么不好，關(guān)鍵是他們給顧客創(chuàng)造多少價(jià)值。如果產(chǎn)品能提供800美元的價(jià)值，你要價(jià)700，不管成本多少都是一筆好交易。

在美國像鋼鐵和汽車制造等行業(yè)需要籌錢，并非好現(xiàn)象，說明他們的成本和利潤差距越來越小。其實(shí)它們知道以后會(huì)發(fā)生什么，但還是會(huì)裝作若無其事，繼續(xù)分紅、并購、直到有**一些黑天鵝事件發(fā)生，“哦，抱歉”公司消失了。你無法預(yù)測(cè)這些事件什么時(shí)候發(fā)生，但總有**會(huì)發(fā)生。

HBR中文版：你對(duì)管理有很多反思，近些年你還觀察到哪些變化?

福斯特：2001年我寫書的時(shí)候，是美國資本市場(chǎng)的第14個(gè)*好的年頭，然后就拉開了艱難的15年的帷幕。標(biāo)普500每20年會(huì)更新80%的公司，日經(jīng)更新80%的公司需要40年，印度尼西亞需要60年。這是*大的不同。除此之外，基本格局并沒有太多變化。

通用電氣(GE)在杰克?韋爾奇時(shí)代市值大幅成長，他2001退休之后經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)差(他選對(duì)了退休時(shí)機(jī))。就相對(duì)市值而言，現(xiàn)在杰夫?伊梅爾特手中GE的水平已經(jīng)回到了韋爾奇剛當(dāng)上CEO的時(shí)候。 GE是一家管理很優(yōu)良的公司，在物聯(lián)網(wǎng)方面無人能出其右。但與標(biāo)普500相比其股價(jià)卻回到了20世紀(jì)80年代。GE長期以來的管理和流程所達(dá)到的結(jié)果，和沒有管理混亂無序的資本市場(chǎng)達(dá)到的結(jié)果相同。這時(shí)候你不禁要問：管理的價(jià)值何在?是否能跑贏市場(chǎng)是真正的考驗(yàn)。如果不能，存在的理由是什么?市場(chǎng)的多樣化和風(fēng)險(xiǎn)性都遠(yuǎn)高于公司。GE很多樣化，但它無法像市場(chǎng)一樣多樣化。

汰舊才能換新

HBR中文版：你對(duì)中國的**很有信心，覺得中國比德國更具有**能力?

福斯特：我認(rèn)為在先進(jìn)的商業(yè)、管理和福利方面，歐洲現(xiàn)在已經(jīng)沒有太多值得借鑒的地方了。當(dāng)今的世界只有兩大主題：中國故事和美國故事。我很看重中國，也想更多地了解中國，了解這個(gè)體系如何運(yùn)行，我不想改變它。更好地了解中美兩國，就能更好決策。

HBR中文版：你也曾提到，美國具有更多技術(shù)驅(qū)動(dòng)的**，但中國的**具有完全不同的系統(tǒng)，能否具體談?wù)?

福斯特：中國是受孔子(儒家思想)影響的國家，中國人成長的環(huán)境和西方亞里士多德為思想內(nèi)核的成長環(huán)境截然不同。亞里士多德認(rèn)為，沒有什么是會(huì)改變的，成敗都是單向發(fā)展的。但孔子認(rèn)為，成功和失敗可以互相轉(zhuǎn)化，就好像陰陽這種系統(tǒng)性的概念，比西方世界的思想要復(fù)雜得多。中國人更以家為重，而美國人更以個(gè)人為重。文化上的特性讓中美兩大經(jīng)濟(jì)體十分不同，對(duì)**產(chǎn)生巨大影響。

HBR中文版：你對(duì)哪些中國企業(yè)感興趣?哪些中國企業(yè)**做得比較好?

福斯特：如果看中國的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國的變化在全世界*快，中國需要更加能真實(shí)反映市場(chǎng)變化指標(biāo)。只有中國自己*了解中國。因?yàn)槲覜]有具體的**指標(biāo)，不能斷言哪些中國公司**方面強(qiáng)，但我知道一些表現(xiàn)很不錯(cuò)的中國企業(yè);比如華為、騰訊。我覺得它們和美國表現(xiàn)優(yōu)良的企業(yè)沒什么兩樣，包括馬云的阿里巴巴，他也是把美式思想運(yùn)用在了中國環(huán)境中。但作為一個(gè)現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)體，中國還很年輕，還有很長的路要走。

在我看來中國長期*大的挑戰(zhàn)是，如何管理越來越紛繁復(fù)雜的體系，如果無法汰舊換新，速度肯定會(huì)慢下來。因此，中國必須找到社會(huì)可接受的方式進(jìn)行淘汰，這十分艱難，對(duì)于政治和和諧社會(huì)也都具極大挑戰(zhàn)，是前人未曾走過的路。

理查德?福斯特小傳

理查德?福斯特(Rid N .Foster)本、碩、博均畢業(yè)于耶魯大學(xué)工程與應(yīng)用科學(xué)專業(yè)，在麥肯錫工作時(shí)間長達(dá)32年。他開創(chuàng)了包括私募股權(quán)、醫(yī)療衛(wèi)生、科技和**在內(nèi)的多個(gè)咨詢服務(wù)部門;還在諸多商業(yè)公司、非營利機(jī)構(gòu)和教育服務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)任過董事和顧問等要職。他曾被《福布斯》雜志譽(yù)為“資本市場(chǎng)、顛覆性**和技術(shù)變革永遠(yuǎn)的學(xué)生和老師”。