DQZHAN訊：“GE”范兒大時(shí)代下的**模式
2012年的5月到7月間，GE一口氣在中國成立了兩個(gè)**中心，分別設(shè)在兩個(gè)二線城市——西安和成都。但GE的動(dòng)作不算是大躍進(jìn)，之前，他們已經(jīng)提出過“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，把“大公司規(guī)模、小公司運(yùn)作”當(dāng)做組織戰(zhàn)略調(diào)整的方向。對(duì)這個(gè)一向以快速調(diào)整而著稱的巨頭來說，在全球設(shè)立三個(gè)**中心，是對(duì)貼近客戶、貼近市場的*新版組織優(yōu)化路線的嘗試，而中國城市又在優(yōu)選的三個(gè)目標(biāo)中占據(jù)其二。
養(yǎng)魚實(shí)驗(yàn)：得到資源，避開干擾
通用電氣(中國)副總裁、西北區(qū)總經(jīng)理許正，是GE西安**中心名義上的當(dāng)家人。他很清楚GE這樣一個(gè)跨國企業(yè)巨頭，在今天客戶的多樣化需求面前，遇到何種巨大的挑戰(zhàn)，而要在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織的徹底變革，又會(huì)是多么艱難。
2012年7月18號(hào)正式開業(yè)的西安**中心，首先肩負(fù)著一個(gè)使命：探索怎樣在總部管控比較嚴(yán)格的情況下，還能夠在各個(gè)區(qū)域市場獲得更多靈活性。要在傳統(tǒng)組織中真正做到面向客戶的**，實(shí)踐起來難上加難。GE的很多**項(xiàng)目都由總部拍板決定，他們對(duì)項(xiàng)目的選擇有自己的看法，跟*接地氣的本地員工未必相同。要避開原來環(huán)境的沖擊和干擾，不如另辟一個(gè)養(yǎng)魚池來養(yǎng)新的魚，在相對(duì)自主的情況下做一些**項(xiàng)目。
西安**中心，就這樣被GE寄予厚望
一個(gè)**中心要建立起來，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安**中心目前有將近300名員工，其中150人是新招的，這在西安當(dāng)?shù)厮闶莻€(gè)招聘的大手筆;二是基礎(chǔ)設(shè)施，包括房屋的租賃和建設(shè);三是實(shí)驗(yàn)設(shè)備。三部分加起來的資金總量是很大的，這筆巨資從哪里來集團(tuán)公司決定當(dāng)這個(gè)“天使投資人”，負(fù)責(zé)所有成本的投入，而且在近幾年內(nèi)沒有具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)要求。這也是許正出任**中心總經(jīng)理的一個(gè)主要原因。組織要進(jìn)行真正的**時(shí)，業(yè)務(wù)部門在一開始肯定會(huì)被市場對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的短視所束縛，如果短期內(nèi)不能有回報(bào)，那么就不愿意做過多投入。于是GE做了一個(gè)組織模式的**嘗試：集團(tuán)公司拿錢出來，替業(yè)務(wù)部門招人、養(yǎng)人，等他們發(fā)展成熟了，再把編制轉(zhuǎn)回到業(yè)務(wù)部門去，真正變成業(yè)務(wù)部門自己的人。其他的成本也由集團(tuán)公司來擔(dān)負(fù)，業(yè)務(wù)部門有了好的**計(jì)劃，那么“我?guī)湍汩_發(fā)，你來管理”，就能在很大程度上減少業(yè)務(wù)部門的壓力。”
在組織匯報(bào)的結(jié)構(gòu)上，西安**中心存在著實(shí)線和虛線兩種關(guān)系。許正是總經(jīng)理，業(yè)務(wù)部門在原則上是他的下屬，但二者實(shí)際上是虛線關(guān)系。**中心的實(shí)線關(guān)系是跟事業(yè)部連結(jié)的。因?yàn)镚E是非常強(qiáng)的事業(yè)部式管理模式，把每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃掛在不同的事業(yè)部下面。這樣的結(jié)構(gòu)，好處是事業(yè)部會(huì)有很多業(yè)務(wù)的**洞察，包括將來的資源投放以及人員的協(xié)調(diào)方面;壞處是事業(yè)部會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門原有的項(xiàng)目有干擾。如果**中心的業(yè)務(wù)部門完全掛在許正之下，可能就不會(huì)有更多的總部資源支援到西安來。許正感慨說，其實(shí)在任何一個(gè)機(jī)構(gòu)里，矩陣性組織的發(fā)展都是一個(gè)困境，都跟過去的積淀和歷史傳統(tǒng)有關(guān)系。GE能夠在內(nèi)部做這樣的突破嘗試，已經(jīng)很不容易。
主動(dòng)進(jìn)行“破壞式**”
GE之所以下決心在成都和西安做這樣的**組織，源于大時(shí)代給傳統(tǒng)企業(yè)造成的挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)之一，中國作為一個(gè)新興市場，很多客戶的需**本土化的，而且可能跟全球市場的情況非常不一樣。既然大趨勢要求GE更加貼近客戶，那么只能從技術(shù)轉(zhuǎn)化到人員配比都往客戶方靠攏，把已有的技術(shù)和產(chǎn)品更好地做工程化轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為客戶真正需要的解決方案。
比如，LED照明產(chǎn)品的研發(fā)過去都在總部，研發(fā)人員要先對(duì)市場進(jìn)行預(yù)測，然后設(shè)計(jì)產(chǎn)品，*后一步步推向市場。這個(gè)周期通常都會(huì)很長，而且強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性、無故障時(shí)間。GE曾有一款產(chǎn)品原來設(shè)計(jì)壽命是10年，而中國用戶一般3年就想要換新的產(chǎn)品，原有的設(shè)計(jì)方式顯然不符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?br />挑戰(zhàn)之二，來自破壞性**帶來的巨大挑戰(zhàn)，其實(shí)這也是GE求變的深層原因。哈佛大學(xué)的克里斯滕森教授有個(gè)很有名的破壞**理論，他認(rèn)為越是成功的大型企業(yè)，就越會(huì)沿用持續(xù)性**的老路，而不能進(jìn)行破壞式**。破壞式**指的是對(duì)原有產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行再造和重塑，這些**往往出現(xiàn)在比較邊緣化的市場、小企業(yè)、非主流的產(chǎn)品中。它們的崛起往往因?yàn)橘N近客戶，用靈活、低成本、快速的方式滿足了客戶需求，在將來勢必成為**的主流。
由大企業(yè)所主導(dǎo)的持續(xù)性**會(huì)越來越被小企業(yè)發(fā)起的破壞式**所挑戰(zhàn)，這股勢頭愈演愈烈，大企業(yè)如果不改變自己的**模式，肯定會(huì)落伍和被淘汰。在大企業(yè)里要真正實(shí)現(xiàn)**突破，**要貼近客戶，**可以在組織邊緣懸掛像西安**中心這樣一個(gè)體系。
當(dāng)然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是*理想的情況。西安**中心并不是從原有的組織里單獨(dú)拉出來的一個(gè)全新的業(yè)務(wù)實(shí)體。目前的做法還只是在集團(tuán)公司投資的前提下，**中心的人員由集團(tuán)公司來招募，人事權(quán)歸業(yè)務(wù)部門管理。現(xiàn)在雖然是一個(gè)折中方式，但對(duì)業(yè)務(wù)部門來說，的確減輕了很多先期投入和前期績效考核的壓力，無疑會(huì)為新項(xiàng)目的孵化提供動(dòng)力。
許正樂觀地認(rèn)為，**中心是個(gè)持續(xù)改善的過程。一方面他跟同事們會(huì)盡力爭取GE(中國)對(duì)**項(xiàng)目的專項(xiàng)投資，另一方面也更積極地去尋找本地的合作機(jī)會(huì)。
一個(gè)組織設(shè)計(jì)是否成功，應(yīng)該從新組織的適應(yīng)程度和發(fā)展程度去檢驗(yàn)。許正認(rèn)為，西安**中心已經(jīng)度過了“適應(yīng)期”，得到了內(nèi)部和外界的認(rèn)可。“任何一個(gè)組織，即便事先做了再多規(guī)劃，都不會(huì)是沒有缺點(diǎn)的。就當(dāng)前的階段來說，我認(rèn)為**中心的發(fā)展是合格的。”
有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的組織
除去GE的角色，許正還是一位研究企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的專家，這使得他可以用旁觀者的眼光來審視GE所做的一切。
許正在探討IBM轉(zhuǎn)型策略的著作《與大象共舞》中提出：所謂企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是商業(yè)模式的**與運(yùn)營模式的優(yōu)化。運(yùn)營模式優(yōu)化包括四個(gè)要素：流程、人才、績效考核和組織。因此，要評(píng)估組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的效用，也必須放進(jìn)這個(gè)大背景里——新的組織形態(tài)是否增加了績效、優(yōu)化了流程是否吸引和留住了人才單獨(dú)看某些因素兩兩之間的關(guān)聯(lián)，比如組織與**，組織與“人”，并不足以做出組織好或壞的結(jié)論。說到底，組織架構(gòu)要對(duì)公司戰(zhàn)略給予支撐，有什么樣的戰(zhàn)略舉措，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)跟業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的人才狀況、管理系統(tǒng)是匹配的。實(shí)際上，GE一直在進(jìn)行一個(gè)大的戰(zhàn)略思考，它認(rèn)為每個(gè)組織都要根據(jù)市場變化快速調(diào)整自身，所以努力使自己充滿變革文化和變革動(dòng)力。GE變化的速度和頻率雖然比IT公司慢，但在工業(yè)企業(yè)里算是很快的。它近幾年所貫徹的“大公司、小運(yùn)作”模式，把業(yè)務(wù)的發(fā)展權(quán)、決策權(quán)都放給下面的業(yè)務(wù)公司，著力培養(yǎng)每一個(gè)子公司***的創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)力，讓他們有更強(qiáng)的自主性。集團(tuán)公司更多地做好后臺(tái)支撐和服務(wù)工作，以促進(jìn)企業(yè)生機(jī)勃勃的**精神。
在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時(shí)代，話語權(quán)越來越偏向市場和消費(fèi)者。產(chǎn)業(yè)越來越成熟，競爭越來越充分，信息越來越透明，消費(fèi)者走向成熟。過去組織的金字塔層級(jí)結(jié)構(gòu)變得不合時(shí)宜了。許正觀察和接觸過的諸多企業(yè)及管理者，現(xiàn)在都接受了一個(gè)觀點(diǎn)——企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)應(yīng)該更加扁平化，更加市場導(dǎo)向，而不是以自身決策為導(dǎo)向。他認(rèn)為這是組織結(jié)構(gòu)*大的一個(gè)變化方向。
當(dāng)一個(gè)組織能盡量的市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，扁平化的時(shí)候，就會(huì)加快決策流程，提高響應(yīng)速度，在市場上保持靈活性，互聯(lián)網(wǎng)正好帶來了莫大的便利。
GE希望通過互聯(lián)網(wǎng)來重塑自身，把一些產(chǎn)品和服務(wù)方式通過跟互聯(lián)網(wǎng)融合，以達(dá)成新的技術(shù)和新的服務(wù)模式，所以在2012年提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的口號(hào)，這也是GE未來的方向。

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“GE”范兒 大時(shí)代下的**模式

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